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売り手市場で戦える、求める人物像の要件立案とは。「先天的に必要なもの」と「後天的に身につくもの」を分ける採用戦略。

中村 寛大
中村 寛大
2016年7月12日

「良い人が採用できないんだよねぇ、どうしよう中村さん。」 「内定出しても、結局逃げられてしまうんだよねぇ。どうしたら内定辞退率下がるかな。」 「スキルのある学生に出会えないんだよね。どこにいるんだろう。」 「エンジニアが全然採用できなくて。。。何か良い方法ないですか。」 様々なお困りごとをお伺いします。 そもそも、なぜこのような問い合わせが多くなるのか。少し大きな視点から、現状を把握をしてみようと思います。 リクルートワークス研究所様によると、2017年3月卒学生の有効求人倍率は、1.74倍。(昨年1.73倍) 有効求人倍率が、1.73倍の2016年3月卒学生の採用目標数が未充足の企業は54.4%も存在します。私が新卒で入社した年は、42.9%であったことから11.5%も上昇しています。その際の有効求人倍率は、1.23倍でした。 また、2017年3月卒の学生の企業人員規模別の有効求人倍率は、 300人未満 4.16倍 300人?999人 1.17倍 1000人?4999人 1.12倍 5000人以上 0.59倍 ・・・ 客観的なデータから見ても、採用競争環境は非常に厳しい。定量的には求人倍率をもって示せるが、定性的にはより多くの問題が各社に起こっていることでしょう。 採用環境が厳しいことは、既に皆様も肌で感じられてらっしゃると思いますし、 事実、数字としても明確に示されています。ただ、悲観することはありません。この状況でもできることが組織人の私たちにはあるはずです。 どうしたら、売り手市場で戦える採用戦略を立案できるのか。 ご支援させていただいている企業様の戦略からも示唆を得、「採用時に見極める「先天的要素」と、育成や機会・経験(人材開発)によって身につく「後天的要素」に分け、採用戦略を立案するのが良い。」という意見を皆さまにお伝えできればと思います。

売り手市場で戦える、求める人物像の要件立案とは。「先天的に必要なもの」と「後天的に身につくもの」を分ける採用戦略。


求める人材像の要件を考えていたら、新卒にはほとんどいないのではないかというレベルの学生像が出来上がった。

求める人材の採用要件を考えていく中で、割りとありがちなのが、このパターン。 例えば営業職。 「御社のトップセールスの方ってどんな方なんですか?」と聞くと、 ・コミュニケーション能力が高い ・学生時代に営業経験がある ・地頭が良い ・可愛げがある ・素直 ・達成意欲がある ・チームで働くことが好き ・体育会系 ・留学経験があって英語が話せる (いくらでも出てきてしまうのですが、この辺りにしておきます。) 採用計画を練り始めた段階では、上記のような回答が出ることが往々にしてあります。これは、私の主観ですが、「イチロー選手くらい野球が巧く、メッシ選手くらいサッカーが巧く、それから、ジョニー・デップのようにカッコいい人が良いな。」ということと対して変わりません。(笑) 求める人材像の要件の理想が高いことは悪いことではありません。 ただし、その人は市場にどれくらいいますか? いるかもしれませんが、なかなかいないですよね。実は採用においてそんな状況に陥りがちで、なかなか存在しない「すごい人」を探し求めて、みなさん採用活動をしてらっしゃいます。 例として営業職を取り上げさせていただきましたが、エンジニア、デザイナー、マーケターと呼ばれる人は、より「すごい人」が出来上がりがちです。

人材像は、分析的アプローチだけではなく、経営戦略からも落とし込み、人材の成長を見越した仮説を立てることが重要。

テクノロジーの変化や、業界構造の変化、政治の変化、法律改訂、規制緩和、為替の変動、教育の仕組みの変化…等々。その全ては、経営戦略に対して少なからず影響を及ぼし、日々経営者はどう分析し、どう洞察するかに頭を悩ませています。そんな変化の激しい経営の仕事の中で採用のプライオリティを上げるのはなかなか難しい仕事です。 そして、経営の意思決定に対して、正しい意思決定だったと思えるような結果を生むべく、人事も貢献していくことが求められます。そのため、経営戦略から落とし込み、事業戦略、組織戦略を踏まえた上で、採用戦略を立案することが大事です。 しかし、社長が思い描くハイパフォーマーにインタビューをして要素を棚卸しし、過去の実績も定量的に分析しながら、人物像としてコンピテンシー(行動特性)を踏まえた人材像策定をすることが、割りとよく起こりがちです。結果、すぐにでも活躍できるような「すごい人」が出来上がっていきます。人事という機能で、育成や経験によって得られる力が何なのかを咀嚼できていない場合、このパターンにハマってしまうことが多いなというのが肌感です。 ただし、世の中には「すごい人」はそんなにたくさんはいません。 現状の自社を正しく見つめ、「すごい人」を採用するためのギャップを特定すること。ギャップがどうしても埋められないのであれば、「すごい人」のレベルを落として、「すごい人になりそうな人」を人事としては作り上げ、どうすれば「すごい人」に育てられるのかを仮説を立てることが重要ではないでしょうか?

仮説の中で、先天的に必要なもの、後天的に身につくものを分ける。

「すごい人になりそうな人」をどうつくり上げるか。 例えば、「チームで働くことが好き。」ということであれば、自社の営業チームはチーム一丸となって目標を【達成】することをすごく得意としていて、マネージャーたちもどうしたら達成できるかわかっている。そのための【営業の教育】もできる状態だし、お客さんにどうしたら【可愛がってもらえるか】も伝えることができる。 こういったケースの場合、マインドとして、「チームで働くことが好き」というマインドを先天的に持っていれば、後天的に、「達成意欲」「営業スキル」「可愛げ」は身に付けることが可能かもしれない。という仮説が立ちます。それを内定後もしくは入社後に身につけていってもらうことが重要です。 これが採用と教育の合わせ技によって、自分たちの会社で活躍してくれる人材を確保するためのアプローチの手段の一つです。 ※採用人材要件のブレイクダウンについては、別の機会にご説明したいと思います。(軽くですが、以下のコラムで触れております)

http://company.jobweb.jp/post/a-117820

分けると、世界が変わります。

前述の例の様に、後天的に身につくものの要素が増えれば増えるほど、採用活動における人材像のハードルが下がり、コスト(人、金、モノ、情報)は減っていきます。 そのため、教育体制が整っていたり、上司のマネジメントスキルがある会社であればあるほど、採用活動時における先天的に必要なものが減っていきます。 そうすると、採用時における競合が減ったり、自社の訴求ポイントが明確になります。結果的には内定承諾率を引き上げたりすることに繋がり、人事全体が時間を割くべきところに時間を割けるようになります。 今まで群雄割拠の戦国時代だった採用活動が、瞬時に競合が少ない、理想郷へと世界を変えるのです。 株式会社ベネッセコーポレーションは、その思想を取り入れ採用活動に成功している会社の一つです。採用時には、教育に対しての想いがあるかを基本的には見極め、内定者のタイミングで教育業界のデジタル化の波に内定者が対応できるよう、ゼロから始めるプログラミング講座を導入しています。 活用事例インタビューはこちらです。

http://company.jobweb.jp/cases/a-118781

いかがでしょうか?

自社らしい採用活動をするためには、先天的に必要なことと後天的に身につくことを分けること。それによって、自分たちらしい採用活動ができるようになり、この売り手市場でも有効な手段になると私たちは考えます。
この記事を書いた人
中村 寛大
中村 寛大

株式会社ジョブウェブ エグゼクティブ プランナー

1989年(平成元年)6月 栃木県氏家町(現さくら市)生まれ、さくら市育ち。
2012年4月、株式会社Jobwebに「就職活動におけるマイナスをなくす」ために採用コンサルタントとして入社。 ベンチャー企業様から大手企業様まで幅広く担当し、自社らしい採用かつ、学生にとって価値ある機会を創造することに日々試行錯誤している。採用コンサルティングを中心に、組織コンサルティング、新規事業立ち上げなどがメイン。某有名アイドルのプロデューサーに似ていると揶揄されている。

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